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作者:陳友凡(2001-07-16);修改:徐業良(2001-12-28);推薦:徐業良(2001-07-16)

TeamRole程式簡介

一個產品的設計是許多工程師智慧的結合,因此若能在產品設計之初組成一個良好的設計團隊,在日後的產品設計工作上較能達到相輔相成的效果。“TeamRole”為美國史丹福大學機械工程學系設計組為碩士研究生所開設的課程“Team based design development with corporate partners”中,引用個性喜好理論分析學生性格,和其在設計團隊中所能扮演的角色,並協助學生進行組成設計團隊的線上程式。

1. 個性喜好理論(preference theory)簡介

心理學家Jung認為“創造力”就如同饑餓、性、害怕、飛行一樣,是一種源自性格(psyche)之外的“衝動(impulse)[Jung, 1936]。另一位認同Jung的觀點的心理學家Hillman進一步說明,這種衝動必須和一個個別的性格產生交互作用後,才會顯現在其行為中,而不同的性格可能會產生不同形式的“創造力”[Hillman, 1972]

Jung採用標準的“刺激à反應”生物模型來描述人的個性(personality),意即人類在受到刺激後會依據其獨特的個性反應出來。因此便可將個性視為二個部份,如圖1所示,一部份是接受刺激(perceptual),代表個體接受外界刺激的方式,另一個部份是產生反應(responsive),代表個體在接受到刺激後決定要產生的行為。這二個部份又可區分為二組模式,第一個是“心理的態度(psychological attitudes)”,如圖1個圓的縱座標,它代表的是接受刺激或產生反應所需的“能量”來源。當能量來自外界時稱為“外向的(extraverted)”,反之能量來自本身時便稱為“內向的(introverted)”。

另一組模式則為“心理的功能(psychological functions)”,如圖1個園中的橫座標,這個模式在接受刺激部份和產生反應部份中所代表的心理功能是不相同的。在圖1左接受刺激(perceptual)的模式中,其功能分別為“感測(sensing or factual)”和“直覺(intuitive or conceptual)”。“感測”代表的是直接接受外界所傳入的刺激,和感測相反的是“直覺”,在接受到外界的訊息後會有意或無意的加入可能性或模式成為闡釋過、編輯過的訊息。

1. Jung的心理模式與感知模式

1. Jung理論所得的8種感知模式

 

外向的Extraverted

內向的Introverted

接受資訊Perceptual

直覺Intuitive

不同元素間的整合Synthesizing

幻想到現實的轉換Transforming

觀察Sensing

體驗和實作  Experimental

理論和手冊Knowledge-based

產生反應Responsive

思考Thinking

客觀且條理的整理Organizing

現有資料和理論的分析Analyzing

感覺Feeling

人類情感的操作Teamwork

現有資訊的評估Evaluating

在圖1右半部代表產生反應(responsive)的模式中,心理的功能亦可視為個體做決定的方式,區分別為“思考(thinking or objective)”和“感覺(Feeling or subjective)”。恩考是指個體會以邏輯的原則且無私的根據所得到的資訊作出判斷,感覺則是依據整體的情勢和個人的價值觀做出決定。藉由前述模式的組合,我們可以區分出8種不同的創意產生模式(creative modes)如表1所示。

若我們將這8個創造力產生模式視為定義人格特質的一部份,利用其與“心理的態度”和“心理的功能”的排列組合,我們可以將區分出16種獨特的人格的特質,如圖2所示。這個圖形也就是Myers-Briggs的個人領域圖形(domain map)的基本概念。

2. Myers-Briggs的個人領域圖形

2. Myers-Briggs心理測驗問卷

TeamRole程式是利用Myers-Briggs Type Identifier(MBTI)心理測驗問卷。MBTI心理測驗問卷可以用來探討不同的個人思考事情的方式、看設計問題的角度,希望能此增加一個設計團隊成員間的了解,認識自己與別人的長處,彼此之間的相處、合作更為愉快,能更激發彼此的潛力。[McCaulley, 1990; Wilde, 1993]TeamRole程式中所利用的問卷是從“Please Understand Me: Character and Temperament Type, Keirsey Temperament sorter in David Keirsey & Marilyn Bate’s paperbok Self-help book”一書中節錄出來,此處並翻譯為中文。

問卷中的問題共有四類,每類各10題,分別代表使用者的人格特質是較為主見還是傾向與他人討論(Extrovert/Introvert, EI),在感知資訊時是完全接收外界的資訊還是依靠自己的直覺做推論(Sensing/Intuition, SN),在作判斷時是邏輯的推論還是根據自己的感覺(Thinking/Feeling, TF),以及使用者是偏好接受資訊還是作判斷(Perception/Judgment, PJ)。問卷中每個題目都代表5分的積分,若選擇是屬於正面的便可獲得正5分,反之則獲得負5分,在完成所有的加總後便可獲得這四個類別EISNTFPJ的分數。

3Myers-Briggs的角色分布圖(role map),在完成四個主要類別的計算後,接著的便是將其結果映射到圖3中。圖3共有“感知(perception)”和“判斷(judgement)”兩個角色領域,每一個圓各有一直角座標,橫軸代表“心理的功能(psychological functions)”,就是個人接受刺激部份和產生反應的模式,縱軸代表“心理的態度(psychological attitudes)”,也就是接受刺激或產生反應所需的“能量”來源,另外另有一組對角線座標代表個人的認知模式(cognitive modes),形成圖3中共16個角色。

3中不同半徑的圓形用來描述各個角色上的偏好強度,最大值為50%,中間的小圓半徑小於10%,代表沒有明顯偏好,另一個介於20%39%的圓代表對此性向有中等程度的偏好,最大的圓(大於40%的半徑)代表有明顯的偏好,使用者對各個角色的偏好是由前述EISNTFPJ的分數計算,計算方式如表1。在二個領域中使用者偏好分數資訊亦可利用一組座標點來表示,代表使用者在這二個領域中的偏好,其計算方式如表2

角色偏好強度計算完成後,便可將數據繪製在Myers-Briggs角色分佈圖上。在繪製圖形時,我們利用Matlab繪製3D圖形時會依其高度將其加上不同顏色以區別強度的特性來著色。一開始TeamRole程式會先定義出一平面作為基準,在求得各個角色的喜好程度後將其區分為三個等級並定義其在圖形上的半徑(見表1)。TeamRole程式便根據各個角色在圖形上的半徑,設定半徑範圍內所有點的z軸值為20,並利用所有的點畫出一個有高度的曲面(如圖4)。至此便完成主要的繪製工作,再來僅需改變視角及加上區別各角色的直線便可獲得最後的結果(如圖5)。

3. Myers-Briggs角色分佈圖

4. 加入高度後完成的曲面

1. 各角色偏好分數之計算

Strategist

0.65EI + 0.38SN + 0TF + (-0.65)JP

Visionary

0.33EI + 0.88SN + 0TF + (-0.33)JP

Innovator

(-0.33)EI + 0.88SN + 0TF + 0.33JP

Entrepreneur

(-0.65)EI + 0.38SN + 0TF + 0.65JP

Test Pilot

(-0.65)EI + (-0.38)SN + 0TF + 0.65JP

Mockup Maker

(-0.33)EI + (-0.88)SN + 0TF + 0.33JP

Investigator

0.33EI + (-0.88)SN + 0TF + (-0.33)JP

Inspector

0.65EI + (-0.38)SN + 0TF + (-0.65)JP

Critic

0.65EI + 0SN + 0.38TF + 0.65JP

Need finder

0.33EI + 0SN + 0.88TF + 0.33JP

Conciliator

 (-0.33)EI + 0SN + 0.88TF + (-0.33)JP

Diplomat

(-0.65)EI + 0SN + 0.38TF + (-0.65)JP

Coordinator

(-0.65)EI + 0SN + (-0.38)TF + (-0.65)JP

Scheduler

(-0.33)EI + 0SN + (-0.88)TF + (-0.33)JP

Simulator

0.33EI + 0SN + (-0.88)TF + (0.33)JP

Reviewer

0.65EI + 0SN + (-0.38)TF + 0.65JP

2. 個人偏好座標值的計算

感知領域(Perceptual)x軸數值

SN

感知領域(Perceptual)y軸數值

(EI-JP)/1.41

判斷領域(Judgment)x軸數值

TF

判斷領域(Judgment)y軸數值

(EI-JP)/1.41

3. TeamRole程式結果說明

TeamRole程式執行的結果如圖5所示,包含5種資訊:便用者的偏好座標、便用者對各個角色的偏好強度、使用者的Myers-Briggs性格代碼、使用者最感興趣的角色及其獲得的分數、使用者最不感興趣的角色反其分數。圖中紅色區域代表使用者在該角色喜好的程度,區域內的愈大代表使用者愈喜歡。

5. TeamRole程式的執行結果

Myers-Briggs的性格代碼是由EI(Extroverted/Introverted)SN(Sensing/Intuition)TF(Thinking/Feeling)PJ(Perception/Judgment)所共同決定。在記號右邊的代表參數為正值時的情形,如EI為負代表使用者偏好自己的主見(Extroverted, E),若PJ為正值代表使用者偏好作判斷的工作(Judgment, J)。這四組分數所獲得的結果可以得到一組代號,如一個人EI為正值、SN為正值、TF為正值、PJ為正值其性向代號便是“INFJ”,因此這種代碼總共會有16種組合。這些代碼便是Myers-Briggs的個人偏好代碼。各代碼所代表的性格如表3所示。

3. Myers-Briggs 16種個人偏好代碼意義

ENFJ

負責且回應他人需求的人。這類的人會感知到其他人的想法或需求,萁試著根據他人的想法來處理事情。適合計劃的口頭報告、或團體討論的引導工作。一般而言其善於交際且受到他人的喜歡同時富有同情心。亦會針對他人的讚揚或批評作出回應。

ENFP

充滿熱誠、聴明富有想像力是這類人的寫照,有能力完成任何他們有興趣的事物。他們可以快速的解決難題並隨時協助解決他人的困難。通常會依賴他的能力來減少預先的準備工作,他們也會為了達到他們想做的事找到非做不可理由。

ENTJ

熱誠、坦白、擅於作決策,通常是行動時的領導者。對於任何需要推論或對話的工作如公開演講等都有良好的表現。他們通常消息靈通並且會把接收到的資訊轉化為自己的知識。有時會對自己經歷過的領域有著高度的信心。

ENTP

行動快速、聰明、多才多藝,同時擅於激勵團體的成員、提出警告、直言不諱。有時會為了樂趣而同時和一個問題上持二方意見的人爭吵。富於機智擅於解決未曾遇過且充滿挑戰性的問題,但可能會忽視常規的工作。他們會不斷的改變自己的興趣並且擅於替自己想做的事找到合理的理由。

ESFJ

熱心、喜歡說話、受到歡迎、誠實、天生的輔助者、活躍的委員會成員。會期望眾人合睦相處並且於營造這種氣氛。不論何時都會表達對他人的善意。適合擔任鼓勵和奬勵他人的工作。主要的興趣在於與他人生活直接相關且效果明顯的事物。

ESFP

外向、隨合、不與人爭執、友善、並且喜愛任何可以讓他人覺得快樂的事物。喜歡運動以及主導事件,對於正在進行的事物有一定的了解並且會想要參與其中。擅於記憶過去的經驗及結果勝於記憶理論。適於處理需要對人或事有實際經驗和常識的場合

ESTJ

現實、注重實際和事實,是天生的商人或機械工程師。對於看起來沒用的東西沒有興趣,但如果需要他們的協助時亦會投身其中。喜歡執行組織性的活動。若他們懂得考量他人的感覺和看法時會是良好的管理者

ESTP

擅於解決眼前的問題,是樂天的人,對於任何事物都抱著歡喜的心情。他們喜歡機械物品及和朋友一起運動。易於和他人相處、仁慈,在價值觀上比較傳統。喜歡較為精簡的說明。適合任何可以使用、觸摸、分解或組合的實際事物

INFJ

藉由堅忍不拔的毅力而成功,富有原創性並且會去做任何需要完成的事。他們會全心全意投入工作、真誠、並會為他人著想。他們會由於不變的原則而受到尊重。會由於他們明顯良好的表現和貢獻獲得表揚。

INFP

充滿熱心和忠誠,但有時只有在他們對你有定了解時才會表現出來。對於他們自己的學習、想法、語言、計劃有一定程度的關心。他們會試圖接下超過自己能力的事,並且會用不可思議的方法把它完成。對人友善但有時會過於注重於讓他們所作的事情為眾人所知。對於自己所擁有的事物或周圍的事物比較不關心。

INTJ

通常擁有獨立的思考並且有強烈的企圖去達到他們的目的或想法。在他們所處的領域他們有優秀的能力去整合一個工作並將它獨立或同他人完成。他們對事物抱持懷疑的態度、獨立且有主見,有時會變得固執。他們必需學會如何利用較低的成本來獲取較高的利益。

INTP

沉靜、負責、誠實、是最佳的後援。享受理論或科學上的探求,喜歡利用邏輯和分析來解決問題。通常只對事物的意義有興趣,對於宴會或有特定目標的談話沒有太大的興趣。需要有強烈興趣且可供利用的職業。

ISFJ

安靜、友善、負責、而且誠實。忠實的完成工作並且絕對達到他們自己的要求。可以隨時加入任何一個團隊或計劃。勤勉、準確並且將自己完全貢獻出來。他們的興趣通常都不是技術性的。對於必需要詳細解釋的場合非常有耐心。忠誠、體貼、敏銳、重視他人的感覺。

ISFP

不主動、安靜而友善、敏感、仁慈、對他們擁有的能力十分謙虛。對於人際間的不會協會去避免,不會將自己的意見或價值觀強加在別人身上。通常不會想要去支配他人而且是忠誠的追隨者,常事情完成時會將自己儘可能放鬆。由於他們享受著目短暫的片刻,因此不會過度的努力或急切的完成正在進行的事來破壞它。

ISTJ

嚴肅、沉靜、利用專注及認真負責來達到目標。實際有條理,依邏輯和事實做判斷,是可以倚賴的人。會想要讓所有的事物都完善的整理好。勇於負責。自行決定要被完成的事和必須進行的事而乎略他人的反對。

ISTP

冷靜的旁觀者,用不間斷的好奇心和獨特的幽默感觀察及分析自己的週遭生活。通常對於事物的起因和影響、機械運作原理、利用邏輯方法來分析結果比較有興趣

16個性格和圖形中央代表興趣不明顯的區域,便可以對應到18個獨立的角色,代表該使用者在一個團隊中適合擔任的工作,各角色的說明如表4

4. 18種角色的簡要說明

咨詢者(Conciliator)

了解並改善團隊內的人際關係。

管理者(Coordinator)

確立設計團隊的目標以節省模索的時間

批評者(Critic)

提出設計上的各種問題

協調者(Diplomat)

負責團隊、設計委托人、顧客間的溝通與協調

創業者(Entrepreneur)

尋找可用的新事物及新方法

創造者(Innovator)

整合現有資訊以創造出新的產品概念

檢查者(Inspector)

發現並修正產品的錯誤

研究者(Investigator)

獲取或者本身擁有存在的的理論與技術

調停者(Mediator)

仲裁衝突,擔任團隊內作最終決策的角色

原型製作者(Mockup Maker)

快速地製作廉價的原型產品

需求尋找者(Needfinder)

評估人體的參數及尋找顧客需求

觀察者(Observer)

觀察、收集各方面的訊息,為團隊內的資訊收集者

評估者(Reviewer)

將結果與原先的目標作有系統的比較

時程規劃者(Scheduler)

確立並管制各子計畫的進度,確保能準時完成

產品使用模擬者(Simulator)

分析模擬產品的表現及效果

訂定策略者(Strategist)

設定產品的發展方向

測試員(Test Pilot)

進行產品的實際測試

夢想者(Visionary)

想像各種產品的可能形式及功能

接受這個測驗的使用者可以在加入一個設計團隊前,估計自己對於不同的設計活動的興趣以及自己在一個設計團隊中所能負責的工作,並且在組成設計團隊時將合適、性格上互補的成員結合在一起。同時也促使使用者去了解其他成員的心理特質,以訂出良好的團隊分工計劃,讓成員能依據其特質選擇所負責的工作,而不會有太大的爭議。

參考資料

Hillman, James, The Myth of Analysis: Three Essays in Archetypal Psychology, Evanston IL, Northwestern University Press, Part1, “Psychological Creativity”, 1972.

Jung, C. G., “Psychological Factors Determining Human Behavior”, Collected Works, 1936.

McCaulley, M. H., The MBTI and Individual Pathways in Engineering Design, Journal of Engineering Education, Vol. 80, No. 3, p537-542, August 1990.

Wilde, D. J., Change Among ASEE Creativity Workshop Participants, Journal of Engineering Education, Vol. 82, No. 3, p167-170, 1993.

Individual Roles on a Team, http://me310.stanford.edu/00-01/PU/Myers-Briggs/ Content/roles-info.html

Appendix A. Performance of Three Ways of Composing Student Teams

Following are statistics covering the awarding of the 12 annual Lincoln Prizes to the last 22 years of ME210/310 student design teams. They have been partitioned into three groups to reflect our experimentation with using preference questionnaires to guide team formation. Period I covers the 13 years (1978-1990 and 1996) when students formed their teams without any preference information. Period II includes the 6 years (1991-1995 and 1997) when preference information was used to guide team formation by identifying preference groups each contributing one member (ideally) to every team. Period III is the 3 most recent years (1998-2000) in which Mike McNelly's website has been used to tell students what roles can be inferred from the preference information. The students then form teams seeking diversity of these roles. Actual teams conform only approximately to this suggested model, deviations arising from the inevitable influx and efflux of students from the course.

Period

Time

Total number of teams

Average no. of teams

% Silver, Gold & Best Awards

% All Awards

I. No preference info

13 years

150

11.5

9%

27%

II. Mode distribution

6 years

75

12.5

23%

57%

III. Role inference (website)

3 years

26

8.7

35%

73%

Prizes awarded for 3 Team Formation Methods

Percentages were used instead of absolute numbers because the teams have been getting larger and fewer recently. The table shows progressive improvement as more sophisticated team formation methods were used. Mode distribution more than doubled the fraction of teams receiving awards and almost tripled the fraction getting the top three awards. The role inference website performance for all prizes is almost triple that for no preference information, and almost quadruple for the top prizes.

Appendix B. Role Diversity and Prizes, Classes of1998-2000

The top three lines of the table following show that, in the last three years at least, ME310 teams having more roles covered tended to win better Lincoln awards. On the average, every extra role above eight (out of sixteen possible) raised the expected prize level to the next category. The top three prizes (Best, Gold & two Silver) have been put into the same top category. The other prize category includes three Bronze and five Merit awards. The bottom category includes all non-winning teams except those from 2000, for which data is not yet available.

Prize Category

Number of teams

Mean number of roles

Silver, Gold & Best

9

10.3

Merit & Bronze

10

9.4

Non-winners*

5

8.4

All students*

19

9.2

* 2000 class data not available

Although the thirteen 1997 teams won eight prizes, data for them was not included here because there were so many teams that the non-winners included many teams with a number of roles that would in later years have given them good chances at a prize. They seem to have been edged out by the competition right here at Stanford! Consequently the mean number of roles covered was virtually the same for winners and losers (9.8 and 10.0). For the three later classes this disparity was 9.8 vs. the 8.4 given in the table. Notice the repetition of 9.8 as the mean number of roles covered by prize-winning teams.

The teams formed in the Autumn 2000 quarter had exactly the same mean number (9.2) of roles as in the preceding three years, although the mean dropped slightly to 8.9 for the new winter teams. This difference is hardly anything to worry about, but there was an important difference in the dispersion. Whereas the autumn team role numbers ranged only between 7 and 11, the winter teams varied from 6 to 13. The main function of constructing teams in the fall without student choice seems then to be fairness -- keeping the interests distributed more evenly among teams, at least to begin. It will be interesting to see how the three least diverse teams (one 6 and two 7s) are regarded by the Lincoln Foundation this year. There was only one team with as few as 7 roles in the autumn quarter.

By the way, three of the 23 prizes captured here since 1997 were won by teams with only 7 distinct roles. On two of these, however, the two synthesis roles (Innovator and Entrepreneur) were covered twice but only counted once. This is not something I would like students to know, for it might lead to groupings of people favoring these roles, to the detriment of other teams that need them.